Your browser version is outdated. We recommend that you update your browser to the latest version.

Van kwaliteitsbeoordeling naar kwaliteitsontwikkeling - tussen droom en defaitisme

Guido Cuyvers

1 Inleiding

Al wie met kwaliteitsontwikkeling bezig is, ervaart vaak weerstanden bij collega’s en zelfs bij het management. Zelfs na langere tijd, wanneer men kan verwachten dat collega’s het kwaliteitssysteem voldoende kennen, kan een soort lusteloosheid voor kwaliteit optreden. Een van de redenen is dat medewerkers kwaliteitszorg alleen maar ervaren als beoordeling, criticisme, benadrukking van zwaktes en tekorten. De confrontatie met tekorten demotiveert mensen en neemt hun energie weg in plaats van hen te motiveren. De klassieke probleemoplossende aanpak die typerend is voor de gangbare kwaliteitszorg vertrekt van een analyse van de problemen en dreigt een organisatie eerder te verlammen dan te inspireren. Het is bijgevolg geen toeval dat heel wat projecten van kwaliteitszorg leegbloeden en stilvallen bij gebrek aan energie.

In tegenstelling tot die traditionele aanpak, opteren we voor het waarderend onderzoek dat vertrekt vanuit de sterktes en de mogelijkheden van een organisatie. Die benadering is een hefboom voor kwaliteitsontwikkeling, gevoed door enthousiasme voor een inspirerend toekomstperspectief en niet door de ontgoocheling van de tekorten.

Deze benadering beschouwt organisaties als centra van menselijke verbondenheid. Relaties komen in een organisatie echt tot leven wanneer er een waarderend oog is. Medewerkers zijn dan bereid om in elkaar het beste te zien; ze delen hun dromen en zorgen op een waarderende manier voor elkaar en engageren zich samen om niet alleen een nieuwe, maar vooral een betere organisatie te creëren.

 

2 Het verschil met de traditionele benadering

Een traditionele kwaliteitszorg vertrekt van een probleemoplossende benadering. Ze beschouwt kwaliteit als een probleem dat moet opgelost worden. De waarderende benadering ziet kwaliteitsontwikkeling als een uitdaging die de energie van iedereen in de organisatie kan mobiliseren. We vergelijken beide benaderingen in onderstaand schema. (naar Cooperrider, 2000)

Probleemoplossende benadering

Waarderende benadering

 

- Vanuit een aangevoelde behoefte wordt een probleem geïdentificeerd

-  Analyse van de oorzaken

-  Analyse van mogelijke oplossingen

 

- Actieplanning – behandeling van het probleem

 

Basisovertuiging:

De organisatie is een probleem dat moet opgelost worden

Deficit denken

- Waardering van het beste wat men in huis heeft.

 

-     Verbeelden van hoe de organisatie kan worden.

-     Dialoog in de hele organisatie over hoe de organisatie zou moeten worden

 -   Invoeren van de gewenste veranderingen

 

Basisovertuiging:

 De organisatie is een mysterie dat moet ontsluierd worden

Denken vanuit de kracht van mensen

 

De vergelijking kunnen we verduidelijken met een voorbeeld. Wanneer een organisatie bepaalde tekorten vaststelt, naar aanleiding van een voorval, een klacht of een evaluatie, vraagt ze zich doorgaans af: ‘Wat doen we verkeerd?’ Vanuit een waarderende benadering klinkt de vraag anders, bijvoorbeeld: ‘Wat kunnen we doen om meer tevreden cliënten te hebben?’ Werken aan kwaliteitsontwikkeling betekent bijgevolg een keuze maken tussen het analyseren van problemen en inzicht krijgen in oorzaken ofwel het zoeken naar situaties waarin de cliënten heel tevreden waren en van daaruit een beeld krijgen van de omstandigheden die het mogelijk maken om de tevredenheid te stimuleren. Uiteindelijk blijkt de probleemoplossende benadering toch vooral een deficit denken te zijn dat veeleer energie bij mensen wegneemt dan ze creëert.

 

3 Wat kan de waarderende benadering betekenen voor kwaliteitsontwikkeling?

De waarderende benadering kan op verschillende dimensies van de kwaliteitsontwikkeling betrekking hebben. We bespreken er hier slechts enkele.

-      Bij de beste zijn

Een aantal kwaliteitsmodellen stimuleert organisaties om de eigen kwaliteit steeds verder te ontwikkelen tot op het niveau van de besten. Om die ambitie waar te maken is vooral een geloof in de eigen sterktes en mogelijkheden noodzakelijk.

Waarderend onderzoek leidt er onwillekeurig toe dat een organisatie, die zich bewust is van haar krachten en mogelijkheden, de middelmaat wil overstijgen om bij het koppeloton te behoren. Het denken vanuit problemen en zwaktes leidt hoogstens tot de ambitie om de tekorten weg te werken, maar stimuleert niet per se de ambitie om heel goed te zijn. Waar zou een organisatie overigens de motivatie en de energie halen om met de last van de tekorten en de kans op een beperkt zelfbeeld zichzelf tot de kopgroep op te werken?

-      Mensen empoweren

In waarderend onderzoek is de inbreng en de bijdrage van alle medewerkers van essentieel belang. Kwaliteitsontwikkeling is immers een boek waaraan iedereen meeschrijft. Dat staat in tegenstelling tot een expertenbenadering waarin de kwaliteitsverantwoordelijke in de positie gedrukt wordt om alles over kwaliteit te weten en zo nodig ook problemen te kunnen oplossen of situaties bij te sturen. Dat leidt ertoe dat de andere medewerkers zich niet deskundig en nauwelijks betrokken voelen bij kwaliteitsontwikkeling en de verantwoordelijkheid daarvoor afschuiven naar de experten. Overigens is het ook vanuit het standpunt van een kwaliteitsmodel als het EFQM noodzakelijk dat de leidinggevenden hun medewerkers empoweren en bij het beleid betrekken.

-         Gedeeld eigenaarschap en engagement

Gedeeld eigenaarschap is bij waarderend onderzoek van groot belang. Kwaliteitsontwikkeling moet een permanent collectief project moet zijn omdat het om veel meer gaat dan technieken. De essentie gaat immers over relaties tussen mensen die telkens weer moeten opgebouwd en vernieuwd worden. Betekenissen in verband met kwaliteit, bijvoorbeeld naar aanleiding van zelfevaluaties, moeten samen gecreëerd worden wil men bereiken dat iedereen in de organisatie zich engageert voor de ontwikkeling van de toekomst.

 

4 Aan de slag met een waarderende benadering

Cooperrider beschrijft vier fazen, de zogenaamde 4D-cyclus, om via het waarderend onderzoek tot een effectieve organisatieontwikkeling te komen. (2000) Dit kader is zeer goed toepasbaar op het proces van kwaliteitsontwikkeling. Het vertrekpunt is de keuze voor een positief omschreven topic. Voorbeelden kunnen zijn: Hoe bereiken we tevreden medewerkers of klanten? Hoe worden we een toonaangevende organisatie op het vlak van beleidsvoering? Hoe bereiken we optimaal teamwerk?

We stellen de cyclus eerst visueel voor en bespreken vervolgens de verschillende stappen.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Figuur 16 De fazen van het waarderend onderzoek (Cooperrider, 2000)

-      De keuze van het thema

Het vertrekpunt van een waarderend onderzoek is een bepaald (kwaliteits)thema waaraan de organisatie wil werken. De aanleiding voor het thema kan een evaluatie zijn, of klachten, of een nieuwe ontwikkeling in de buitenwereld, of een gebeurtenis in de organisatie die mensen aan het denken zet, enz. Het typische van de benadering is dat men niet toestaat dat de organisatie verlamd wordt door negatieve gevoelens of door een verengd gezichtspunt dat zich alleen op het probleem focust. Te vaak leidt een negatieve ervaring tot een louter probleemgerichte benadering.

Van meet af aan bestaat de kunst erin het thema op een positieve manier te verwoorden. Daarvoor is nodig dat iedereen in de organisatie zich voortdurend bewust is van de eigen krachten. Fundamenteel is ook de overtuiging dat de organisatie zelf in staat is om in haar toekomst in een positieve richting te laten ontwikkelen.

Het thema zal immers in de focus staan van de vier fazen van de benadering die we hierna bespreken. Tegelijk bepaalt de keuze van het thema de richting waarin medewerkers denken. Organisaties ontwikkelen immers in de richting van wat ze over zichzelf bestuderen. Als de keuze bijvoorbeeld valt op de relationele conflicten in de organisatie dan is het gevolg dat het aantal en de ernst van complexe en problematische thema’s toeneemt. Wordt echter teamwork of goede kwaliteit het thema, dan zullen die fenomenen beginnen te bloeien en ontwikkelen.

De kernvraag is hier: ‘Wat geeft deze organisatie leven?’ In tegenstelling tot de traditionele evaluatie die een aantal tekorten aan de oppervlakte moet brengen, vertrekken we van datgene waarin de organisatie goed was in het verleden. Welke zijn de factoren die de organisatie begeesterden op het moment dat de organisatie het meest succesvol was? Vandaar uit kunnen we de krachten en mogelijkheden ontdekken die de kwaliteit van de processen nog effectiever kunnen maken. De zaden van de verandering en de ontwikkeling zijn reeds impliciet aanwezig in de eerste vragen die we stellen. Het is dus de kunst om de medewerkers aan te moedigen na te denken over die topics die de meeste kansen bieden op verdere ontwikkeling van de kwaliteit. Voorbeelden kunnen zijn: goed leiderschap, goede collegiale relaties, kwaliteit, empowerment van medewerkers, organisationeel leren, gemeenschappelijke visie, tevredenheid van cliënten, sterke gemeenschappelijke waarden, goede werkmethodes. Op die manier wordt vermeden dat de medewerkers zich eenzijdig concentreren op de analyse van deficitervaringen; tegelijk leren ze ook uit kleine positieve ervaringen. Op die manier ontstaat ook een gevoel van collectieve zinvolheid.

-       De fase van de ontdekking

Het zoeken van die factoren die een organisatie inspireren en energie geven is een soort ontdekkingsproces. De gegevens die we in waarderende interviews verzamelen, moeten ons de weg wijzen naar de krachten die de organisatie haar vitaliteit geven wanneer ze op haar best functioneert.

In deze fase verzamelen we gegevens en verhalen die over het thema gaan. Dit is een kernproces omdat het dient voor de dialoog die volgt en voor de organisatorische veranderingen die uiteindelijk het resultaat moeten zijn. In een waarderende benadering zoekt men niet in de eerste plaats naar objectieve gegevens. Betekenissen primeren. Daarom is het goed dat mensen enthousiast zijn wanneer ze hun verhalen vertellen over waarden, ervaringen, de geschiedenis van hun organisatie en hun wensen voor de toekomst. Uiteindelijk komt het erop aan het denken en dialogeren over die positieve krachten te stimuleren.

Het waarderende interview is de kern van deze fase. Dit is een wederzijds leerproces; zowel de interviewer als de geïnterviewde leren wanneer ze samen de waarden, topervaringen en wensen voor de organisatie exploreren. We beschrijven kort een voorbeeld.

Kwaliteitsontwikkeling is de eerste prioriteit voor iedereen in de organisatie. Ieder die kwaliteit ervaart, waardeert ze en erkent het belang ervan. Mensen voelen zich ook trots wanneer ze hebben kunnen meewerken aan een kwalitatief hoogstaande dienst of realisatie, wanneer ze ervaren dat hun bijdrage er echt toe deed. Of wanneer ze merken dat de cliënt de kwaliteit echt waardeerde.

Denk aan een moment of een periode dat er sprake was van een krachtige of buitengewone uiting van kwaliteitsontwikkeling in teams, groepen of in de hele organisatie.

-      Wat maakte die kwaliteitsontwikkeling mogelijk? (exploreer werkmethodes, communicatie, leiderschap, enz.)

-      Geef een voorbeeld van zeer sterk moment van kwaliteitsontwikkeling dat jezelf hebt meegemaakt; welke factoren maakten dat moment mogelijk?

Goede vragen stimuleren de geïnterviewde om zijn/haar verhaal te vertellen en zetten mensen op het spoor van waardevolle ervaringen. Ze halen ook de essentiële waarden en aspiraties van mensen naar boven.

-      De droomfase

De volgende fase daagt de stabiliteit, de status-quo en de inertie uit door een rijkere en positieve toekomst te verbeelden. Dat sluit aan bij het basisstreven van elke kwaliteitsontwikkeling, namelijk permanente kwaliteitsverbetering. Hierbij baseren we ons op de sterke momenten uit de geschiedenis van de organisatie en tegelijk willen we de mogelijkheden van de organisatie verder ontwikkelen. De kwaliteit van deze fase is sterk afhankelijk van de mate waarin de voorbeelden uit het verleden fascinerend zijn. In deze fase engageren de medewerkers zich voor de toekomst van de organisatie. Vaak is dit voor de meesten van hen de eerste keer dat ze uitgenodigd worden om over de grote mogelijkheden van hun organisatie na te denken. Tevens is het belangrijk dat ze hier verder durven denken dan wat ze tot nog toe voor mogelijk hielden. Mensen moeten dus voor hun organisatie een opwindende toekomst durven verbeelden die de beperkingen van de huidige situatie ver overstijgt. Het verloop van deze fase kan als volgt verlopen:

-      kleine groepen buigen zich over de gegevens en verhalen uit de interviews en gebruiken dat materiaal om samen een beeld te vormen van hoe hun kwaliteitsaanpak en hun organisatie er in de toekomst kunnen uitzien;

-      vervolgens bespreken ze samen de ideale kwaliteitsontwikkeling;

-      daarna maakt de groep een creatieve voorstelling van de toekomstige organisatie; ( een tekening, een model, een reclamespot, enz.)

-      de groep presenteert die creatieve voorstelling aan de andere groepen.

-      De vernieuwingsfase

Deze fase creëert de sociale architectuur, die noodzakelijk is om de toekomstige organisatie te schragen. Hier worden de belangrijke elementen van de infrastructuur van de organisatie in rekening gebracht: leiderschap, strategie, structuur, HRM, cultuur, cliëntrelaties, waarden, communicatie, resultaten, enz. De focus ligt op de het functioneren van de organisatie in al haar facetten. De vraag is welke organisatorische veranderingen noodzakelijk zijn om de nieuwe doelstellingen te kunnen realiseren.

Hier worden ook meer mensen in het proces betrokken, vooral zij die belang hebben bij het toekomstontwerp van de organisatie. Alle belangrijke aspecten van de organisatie moeten nu zorgvuldig aandacht krijgen.

Kernactiviteit is de formulering van provocatieve stellingen die de droom van de organisatie concretiseren. Die provocatieve stellingen moeten de gewenste kwaliteiten van de organisatie verduidelijken. Een dergelijke stelling slaat een brug tussen het beste van wat er is en de opvatting van wat er moet komen. Ze is provocatief in de mate dat ze de traditionele opvattingen en gewoontes prikkelt en uitdaagt. Ze moet een suggestie doen van wat echte mogelijkheden zijn voor de organisatie. Hoe zou de organisatie eruit zien, op alle vlakken, als ze zo zou ontwikkeld worden als in de stelling geponeerd wordt? Een voorbeeld van een provocatieve stelling zou kunnen zijn:

Het proces van kwaliteitsontwikkeling in onze organisatie empowert de medewerkers op zo’n manier dat ze zich gewaardeerde mede-eigenaars van deze organisatie voelen en dat ze zelf initiatieven nemen voor de voortdurende verbetering van de kwaliteit. De organisatie is een lerende organisatie waarin er sprake is van een wederzijdse bevruchting van ideeën. De organisatie is toonaangevend voor de sector.

-      De bestemmingsfase – de realisatie

Beelden van de nieuwe toekomst naderen in deze fase hun realisatie. Dit is de periode van leren, aanpassen en ook van improviseren en uitproberen. Het potentieel om tot nieuwe ontwikkelingen te komen is in deze fase zeer hoog. Omwille van het gedeelde positieve zicht op de toekomst wordt iedereen hier uitgenodigd om mee te werken aan het samen creëren van de nieuwe ontwikkeling.

Mensen en teams praten nu samen over hoe ze kunnen bijdragen aan de realisatie van de droom van de organisatie zoals die in de provocatieve stellingen verwoord werd. Engagement moet de basis van de nieuwe ontwikkeling worden.

Belangrijk is om hier een ‘waarderend oog’ te ontwikkelen voor alle elementen van de organisatie, in systemen, procedures, structuren en werkmethodes. Een departement ‘evaluatieve studies’ werd bijvoorbeeld omgedoopt tot ‘waarderende studies’.

Nu worden de acties, doelen, middelen en mensen beschreven die nodig zijn om de provocatieve stelling waar te maken. Om ook een tijdsdimensie in te bouwen is het zinvol zich af te vragen wat over 4 jaar klaar moet zijn, wat over 4 maanden, wat over 4 weken en wat over 4 dagen.

Uiteindelijk komt het er hier op aan om een aantal doelen en activiteiten te selecteren en nauwkeurig aan te geven hoe die gaan gerealiseerd worden, met welke middelen, door wie en binnen welk tijdbestek. Men kan hiervoor klassieke werkvormen kiezen zoals projectmanagement, werkgroepen, enz.

5 Tot besluit

Met de waarderende benadering willen we een extra dimensie toevoegen aan de kwaliteitsontwikkeling vanuit de vaststelling dat veel intenties op het vlak van kwaliteitszorg niet tot blijvende verbetering aanleiding geven. De shift in het denken bestaat er vooral in om kwaliteitsontwikkeling te dynamiseren vanuit de kwaliteiten, mogelijkheden en positieve ervaringen van een organisatie en veel minder vanuit het te krampachtig focussen op tekorten. We geloven dat de impuls om tot kwaliteitsontwikkeling en –verbetering te komen die vertrekt vanuit de krachten van een organisatie zowel sterker is als langer doorwerkt.

Bovendien stapt deze benadering af van het expertdenken dat vaak leidt tot desinteresse van medewerkers. Hier is het essentieel dat zoveel mogelijk mensen in de organisatie samen dialogeren over en werken aan de ontwikkeling van de kwaliteit. Kwaliteitsontwikkeling wordt zo een zaak van iedereen alleen en niet van enkele kwaliteitsdeskundigen.

 

Bibliografie

Cooperrider, D. (2000). Appreciative Inquiry. A constructive approach to organizational development and social change. Cleveland: Case Western University.

Cooperrider, D. & Whitley, D. (2005). Appreciative inquiry. A positive revolution in change. San Francisco: Berrett Koehler Publishers.

Cuyvers, G. (2003) Kwaliteitsontwikkeling in het onderwijs. Antwerpen/Apeldoorn: Garant,

Cuyvers, G. (2004). Integrale organisatieverandering, Methode, theorie en toepassingen. Soest: Nelissen.

Cuyvers, G. (2007). Zorgen voor kwaliteit, handboek kwaliteitsontwikkeling voor non-profit-prganisaties. Leuven: LannooCampus.

 

 

Guido Cuyvers

Departementshoofd van het Departement Sociaal Werk van de Katholieke Hogeschool Kempen te Geel. Hij publiceerde een hele reeks artikelen en boeken op het terrein van de kwaliteitsontwikkeling. Naast publicaties en onderzoek begeleidde hij in de praktijk ook organisaties bij hun zoektocht naar kwaliteit. Hij participeerde als assessor aan kwaliteitsaudits en is betrokken bij visitaties van hogescholen en universiteiten.