Your browser version is outdated. We recommend that you update your browser to the latest version.

Burnout en bevlogenheid: maakt arbeid ziek?

 

 

Guido Cuyvers

 

 

Arbeid is volgens heel wat psychologen een voorwaarde voor geluk. Freud stelde bijvoorbeeld al dat liefde en arbeid de twee pijlers zijn van een gezonde geestelijke ontwikkeling. Toch bestaat daarnaast de overtuiging dat arbeid ziek maakt. Ook de overheid heeft dat begrepen en legt maatregelen op aan organisaties, zoals de verplichte aanwerving van een stressconsulent. Indit artikel beschrijven we het fenomeen burn­out. Vooreerst bespreken we de symptomen, vervolgens gaan we dieper in op de oorzaken en ten slotte schetsen we een aantal mogelijkheden voor preventie en behandeling van burn-out. We beginnen dit artikel met het concrete verhaal van een burn-out.

Een verpleegster werkt op de chronische afdeling van een psychiatrische kliniek. De meeste van haar collega 's zijn goed gemotiveerde gezondheids­werkers die sterk betrokken Zijn op de patiënten. Na een ziekteperiode van enkele maanden, stelt ze be1angnjke veranderingen vast. De sfeer op de afdeling is erg negatief geladen, de hoofdverpleegster is vervangen en andere verpleegsters zijn vaak afwezig. Kortom, het personeel is ontevreden en de moraal is laag. Bovendien zijn de patiënten onrustig geworden. De collega 's reageren onverschillig of zelfs vijandig op haar vraag om aan de situatie te werken. Het gevolg is dat de verpleegster zich verworpen en gefrustreerd voelt. Stilaan keert ze zich af van haar collega 's. Ze engageert zich met nog meer energie en zorg voor de patiënten. Maar die Zijn moeilijker in de omgang geworden omwille van de slechtere behandeling door de staf en hebben schrik voor de chaotische sfeer. De verpleegster krijgt ook nauwelijks nog dankbaarheid en medewerking van de patiënten. Ze voelt zich mislukken en komt in een vicieuze cirkel terecht. Naarmate ze zich meer depressief en ontgoocheld voelt, bereikt ze minder resultaten. Dat versterkt dan weer de ontmoediging. Stilaan voelt ze zich steeds meer uitgeput en wordt ze onverschillig tegenover de patiënten. Ze ziet enkel nog de negatieve kanten van haar job en trekt zich terug uit de sociale contacten met zowel patiënten als collega 's. Ze vindt haar baan zinloos en is steeds vaker afwezig.

 

1 De elementen van burn-out

Freudenberger introduceerde het begrip 'burn-out' in het artikel 'Staff burnout' van 1974 Hij gebruikte dit beeld voor de pijnlijke situatie waarin mensen hun engagement voor het werk verliezen als gevolg van teleurstellingen. Al snel werd het een loper voor elke klacht van mensen die het op hun werk niet meer zien zitten. Het woord heeft dus zijn beteke­nis verloren.

Perlman en Hartman analyseerden reeds in 1982 de 48 artikels en boeken die tussen 1974 en 1980 over burn-out verschenen zijn. Ze besloten dat burn-out een antwoord is op een toestand van chronische emotionele stress. Maslach en Jackson voerden een analyse uit op de antwoorden die 1.025 mensen gaven op hun burn-outvragenlijst. Hun resultaten vormen nog steeds de ruggengraat van het huidige burn-outonderzoek.

Op basis van heel wat recent onderzoek is duidelijk geworden dat de kern van burn-out uit drie elementen bestaat, namelijk emotionele uitputting, depersonalisatie en een gevoel van professionele onbekwaamheid. Emotionele Uitputting verwijst naar het opdrogen van de emotionele bron­nen. Hulpverleners voelen dat ze niet meer in staat zijn zich psychologisch te geven aan de cliënten. Ze kampen met gevoelens van hulpeloosheid en hopeloosheid. Vaak gaat die emotionele uitputting gepaard met fysieke uitputting die zich uit als een gebrek aan energie, chronisch vermoeid zijn en een gevoel van lichamelijke zwakte.

Depersonalisatie slaat op de cynische houding tegenover de anderen. Het verwijst naar een onpersoonlijke en ontmenselijkende kijk op de cliënten. Ten slotte ervaren opgebrande personen het gevoel dat ze tekortschieten op het professionele vlak, dat ze niet competent zijn. Ze menen dat ze de doelstellingen niet kunnen realiseren wat leidt tot een gevoel van onvermogen en tot een negatieve zelfwaardering.

Deze drie kerndimensies komen tot uiting in een brede waaier van symptomen die we hierna systematisch beschrijven.

2 De symptomen van burn-out

De symptomen van burn-out doen zich voor op drie niveaus, namelijk op het persoonlijke, het interpersoonlijke en het organisatorische vlak. We kunnen die symptomen telkens ordenen in volgende categorieën: af­fectief, cognitief, lichamelijk, gedragsmatig en motiverend. Vooraf moeten we duidelijk stellen dat een afzonderlijk symptoom op zich nooit een indicatie kan zijn voor een burn-out. Het is noodzakelijk een zicht te krijgen op het geheel van de symptomen dat zich voordoet.

 

 

2.1 Symptomen op het persoonlijke vlak

 

- Affectief. een sombere stemming, tranerigheid, emotionele uitputting, veranderlijke gemoedstoestanden, verminderde controle over de uiting van emoties, onbepaalde angsten, toegenomen spanning.

- Cognitief: verlies van hoop en zin, angst om gek te worden, gevoelens van machteloosheid, gevoel te mislukken, gevoel van tekortschieten, zwakke zelfwaardering, schuldgevoelens, zelfmoordgedachten, ver­geetachtigheid, moeite om zich te concentreren, starheid in denken, moeite om beslissingen te nemen, dagdromen, verminderde frustratie­tolerantie.

- Lichamelijk: hoofdpijn, duizeligheid, rusteloosheid, tics, spierpijn, sek­suele problemen, slaapstoornissen, gewichtsverlies of -toename, ver­lies van eetlust, kortademigheid, toegenomen premenstruele spanning, chronische vermoeidheid, hyperventilatie, gevoel van fysieke uitput­ting, maag- en darmproblemen, hoge bloeddruk.

- Gedragsmatig: hyperactiviteit, impulsiviteit, toegenomen consumptie van koffie, alcohol, tabak en drugs, risicogedrag, toename van ongeval­len, verwaarlozing van ontspanningsactiviteiten, dwangmatig klagen.

- Motiverend: verlies van enthousiasme, verlies van idealisme, ontgoo­cheling, verveling, demoralisatie, gelatenheid, weigerachtigheid.

2.2. Symptomen op het interpersoonlijke vlak (vaak tegenover cliënten)

- Affectief: irriteerbaarheid, overgevoeligheid, koud en onbewogen, verminderd empathisch inleven, sneller kwaad worden.

- Cognitief: cynische en ontmenselijkende benadering van cliënten, negativisme, pessimisme, stereotypering, negatief etiketteren, blame­ren van het slachtoffer, vijandigheid.

- Gedragsmatig. uitbarsting van geweld, agressiviteit, conflicten met cliënten, collega's en gezin, sociale isolatie, zich terugtrekken, op een mechanische manier omgaan met cliënten, isolatie in de groep, jaloezie.

- Motiverend: verlies van interesse in andere mensen, ontmoediging, onverschilligheid, anderen gebruiken voor eigen behoeften, overma­tige betrokkenheid.

2.3. Symptomen op het organisatorische vlak

- Affectief: verlies van arbeidsvreugde, ontevredenheid over werk.

- Cognitief: cynisme over werk, gevoel niet gewaardeerd te worden, wantrouwen tegenover leiding en collega's.

 

 

- Gedragsmatig: verminderde effectiviteit, slechte resultaten, vermin­derde productiviteit, luiheid, toegenomen afwezigheid wegens ziekte, absenteïsme, diefstal op het werk, weerstand tegen verandering, slecht tijdsgebruik, volgens het boekje te werk gaan, overdreven afhankelijk­heid van leidinggevenden, toegenomen aantal ongevallen, niet meer kunnen organiseren.

- Motiverend: verlies van arbeidsmotivatie, weerstand tegen het moeten gaan werken, gebrek aan initiatieven.

3 De oorzaken

Al te vaak wordt burn-out verklaard vanuit slechts één oorzaak, bijvoorbeeld als het gevolg van een zwakke persoonlijkheid. We verwerpen een dergelijke individualiserende benadering van het feno­meen. Een genuanceerde benadering moet de persoon van de opge­brande medewerker plaatsen in de context van de organisatie. Een persoon op zich brandt niet op. Het gaat steeds om een interactie tussen een persoon en een organisatie. Daarom onderscheiden we zowel organisatorische als persoonlijkheidsfactoren. Bovendien moeten we benadrukken dat het altijd gaat om factoren zoals die door de persoon beleefd worden. Wat voor de ene een uitdaging is, kan voor de andere een bedreiging zijn. Overigens zal een persoon de factoren in zijn context op verschillende momenten ook anders beleven.

3.1. Organisatorische factoren

Op het organisatorische vlak onderscheiden we twee belangrijke dimensies, namelijk de kwaliteit van de arbeid en de kwaliteit van de organisatorische omstandigheden.

De kwaliteit of het gebrek aan kwaliteit van de arbeid worden meebepaald door volgende factoren:

- overbelasting;

- rolconflict en rolonduidelijkheid ;

gebrek aan zeggenschap of participatie; gebrek aan autonomie in de taak;

- weinig zinvol werk;

- arbeid die niet aangepast is aan de competenties van de persoon;

- gebrek aan respect vanwege de leidinggevenden;

onvoldoende financiële waardering;

slechte, ongezonde of onveilige arbeidsomstandigheden; gebrek aan samenhorigheid of collegiale steun; conflicterende waarden in de organisatie.

 

3.2 Persoonlijkheidsfactoren

 

In tegenstelling tot de opvatting dat de zwaksten het eerst opgebrand geraken, moeten we stellen dat het vaak de zeer goede medewerkers zijn die eerst sneuvelen. Vaak gaat het om mensen met een sterke persoonlijke motivatie, die tot uiting komt in enthousiasme, engagement, idealisme en (te) hoge doelstellingen. Iemand moet eerst in vuur staan om te kunnen uitdoven. Weinig gemotiveerde mensen zullen weinig risico lopen op burn-out.

Andere kenmerken zijn:

- neiging tot perfectionisme;

- grote plichtsgetrouwheid;

- behoefte om zichzelf te bewijzen;

- moeilijk neen kunnen zeggen;

- vaak te veel hooi op de vork nemen;

- zichzelf opofferende instelling.

Deze persoonlijkheidskenmerken op zich volstaan niet om burn-out te voorspellen. Het is noodzakelijk dat die sterke motivatie in botsing komt met de organisatorische context. Indien context en persoonlijkheid bij elkaar passen hoeft er geen probleem te komen.

Het valt verder op dat deze medewerkers vaak over geen of slechts gebrekkige copingstrategieën beschikken om de distress als gevolg van de botsing te overwinnen.

4. Het onderscheid met andere problemen

Vaak wordt burn-out op een hoop gegooid met andere stoornissen zoals stress of depressie. Daarom is het nodig om kort enkele verschillen met een aantal stoornissen aan te geven.

Vooreerst is een burn-out niet hetzelfde als een aanpassingsstoornis als gevolg van stress. Bij de aanpassingsstoornis treedt de stoornis op binnen drie maanden nadat een stressor, een extra belastende factor, in iemands leven is gekomen. Burn-out heeft doorgaans een zeer lange voorgeschie­denis. De kern van een burn-out is uiteindelijk vooral een zingevingscrisis. Wat betekent mijn job nog voor mij? Dat is bij de aanpassingsstoornis veel minder het geval. Stress kan het gevolg zijn van zwaar belastende ervaringen zoals de dood van iemand, het verlies van een job enzovoort. Bij een burn-out is dergelijke belastende ervaring doorgaans slechts de uitlokkende factor, de druppel die de figuurlijke emmer doet overlopen. Burn-out is uitdrukkelijk werkgebonden, terwijl de aanpassingsstoornis kan optreden als gevolg van gelijk welke externe factor.

Vervolgens moeten we het onderscheid maken met depressie. Bij een burn-out is de stemming vooral boos en minder depressief. De opgebrande persoon schrijft zijn problemen vooral toe aan de voorafgaande periode, en niet aan de stoornis zoals bij een depressie. Ook is de inactiviteit het gevolg van de extreme vermoeidheid en niet van de stoor­nis. Doorgaans is er minder sprake van gewichtsverlies dan bij een depressie. De opgebrande persoon maakt ten slotte een vitalere indruk dan de depressieve persoon.

 

 

 

 

 

 

5. Burn-outinterventies

Burn-out vraagt een integrale aanpak. Dat betekent dat het te beperkt is om slechts aan een niveau te werken. Zowel het individuele als het inter­persoonlijke en het organisatorische niveau moeten aandacht krijgen. De aanpak kan op elk van die niveaus verschillende doelstellingen nastreven. In volgende tabel geven we de verschillende benaderingen voor de drie niveaus weer.

Figuur 1. Bum-Outinterventies

Focus op

Identificatie

Prim.aire

Secundaire

Behandeling

Rehabilitatie

 

 

preventie

preventie

 

 

Het individu

Selfmonitoring

Psycho-educatie

Relaxatie

 

 

 

Selfassessment

Promoten van

Cognitieve en

 

 

 

 

gezonde levensstijl

gedragstech-

 

 

 

 

 

nieken

 

 

Interpersoon-

Screening

Timemanagement

Steun

Psychotherapie

Verandering

lijk niveau

 

Realistische

Peergroep-

 

van job

 

 

jobvervvachtingen

ondersteuning

 

Individuele

 

 

Goede balans

Coaching

 

begeleiding

 

 

tussen leven en

carrièreplanning

 

 

 

 

werk

 

 

 

 

 

Training van

 

 

 

 

 

interpersoonlijke

 

 

 

 

 

vaardigheden

 

 

 

Organisatie

Stress audit

Verbeteren van

Conflicthantering

Gezondheids-

Outplacement

 

 

jobinhoud

Interne communi-

diensten

 

 

 

 

catie

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Een eerste stap bestaat erin om de risicofactoren te identificeren zowel bij de potentiële slachtoffers als in de context. Dat kan op zowel het individuele, het interpersoonlijke als het organisatorische niveau. Momen­teel bestaan er tests en websites die gemakkelijk toegankelijk zijn voor iedereen en die helpen om de eigen sterke en zwakke punten in kaart te brengen. Dergelijke zelfkennis kan mensen helpen bij het nastreven van gepaste doelstellingen en hen behoeden voor een engagement met te hoog gespannen verwachtingen. In de biografie vermelden we er een aantal. Organisaties die de zorg voor de medewerkers ernstig nemen, kunnen systematische onderzoeken organiseren die de risicofactoren de­tecteren. De verplichting voor grotere organisaties om een stressdeskun­dige in dienst te nemen moet in dat kader toegejuicht worden.

Op een volgend niveau kan men preventief werken. Vooreerst kan men de risicofactoren proberen te verminderen of de aard van de belastende factoren veranderen. Dat is primaire preventie en geldt voor iedereen in de organisatie. Men wacht hier uiteraard niet tot er zich problemen

 

voordoen. Op het niveau van de primaire preventie kunnen mensen enerzijds leren een gezonde levensstijl te ontwikkelen, met een evenwich­tige aandacht voor arbeid en ontspanning, voor psychische en fysieke inspanning. Anderzijds kunnen ze inzicht in bedreigende factoren en stoornissen, zoals burn-out, verwerven via psycho-educatie. Dat zijn doorgaans teksten en alweer websites die eenvoudige maar accurate informatie verschaffen voor een breed publiek.

In de verhouding met het werk is het nodig dat medewerkers leren realistische doelen te stellen. Juist in de welzijnssector stelt men nogal eens vast dat erg geëngageerde medewerkers vaak erg hoge en niet zo realistische doelen nastreven in hun werk met cliënten. Vaak is het ook nodig om een goede balans te zoeken tussen de arbeidstijd en de eigen tijd. Ook het efficiënt leren omgaan met de tijd kan een hulpmiddel zijn om desorganisatie te voorkomen. De opdracht voor de organisatie zelf bestaat in het organiseren van zinvolle jobs. Normale werkdruk, de voorziening van empowerment en participatie, een goed systeem van erkenning en beloning, een rechtvaardige benadering van de medewer­kers zijn in feite noodzakelijke voorwaarden die een harmonische verhouding tussen medewerkers en organisatie mogelijk maken.

Bij secundaire preventie gaat men de personen leren op een andere manier om te gaan met de belastende factoren. Hier richt men zich op de mensen die zich in de risico zone bevinden. Op het preventieve niveau werkt men met de mensen die zich nog actief in de organisatie bevinden. Op het individuele niveau kunnen mensen relaxatietechnieken aanleren die ze kunnen inschakelen wanneer alarmsignalen optreden. Sporten en zelfhypnose zijn hiervan voorbeelden. Vaak is het nodig dat mensen leren hun overtuigingen en interpretaties van gebeurtenissen en bedreigende factoren te onderkennen. Mensen ontwikkelen opvattingen of schema's over hoe de wereld en zijzelf in elkaar zitten. Risicoschema's zijn bijvoorbeeld dat iemand geleerd heeft mislukking uitsluitend aan zichzelf toe te schrijven en succes aan externe factoren. Dergelijke schema' s verhogen het risico dat de persoon in kwestie een gebeurtenis te snel negatief interpreteert en als gevolg daarvan negatieve, ondermijnende emoties ervaart.

Op het interpersoonlijke vlak is de steun zowel van collega' s als van het eigen milieu erg belangrijk. Dergelijke steun blijkt als buffer te fungeren tegen de nefaste effecten van moeilijke en belastende situaties en tegen een negatieve spiraal die uiteindelijk tot een burn-out kan leiden. Car­rièreplanning betekent in de eerste plaats dat elke medewerker de functie krijgt die hij het best aankan. Daarvoor is het inventariseren van de competenties bij de intrede in de organisatie noodzakelijk. Nadien kun­nen verwachtingen bijgestuurd worden en nieuwe competenties ontwik­keld worden. Om dat op te volgen en bij te sturen zijn functioneringsge­sprekken nodig.

Op het organisatorische vlak is een goede interne communicatie noodzakelijk. Toch blijkt dat voor heel veel organisaties de achillespees te zijn. Uit kwaliteitsaudits komt de zwakke interne communicatie meestal als belangrijk verbeteringspunt naar voren, zowel in profit- als in non-profit­organisaties. Daarnaast is een goede vorm van conflictmanagement noodzakelijk. Vermits in organisaties mensen samenwerken, is het onvermijdelijk dat ze soms tegengestelde behoeften ervaren en tegenge­stelde belangen nastreven. Indien daar niet efficiënt mee omgegaan wordt ontstaan spanningen, zowel onderhuidse als openlijke, die de sfeer in een organisatie ernstig kunnen verzieken.

Uiteraard moet er ook aandacht zijn voor degenen die reeds gevat zijn door het burn-outproces. Voor hen is dan behandeling nodig. Vooreerst is er dan de psychologische begeleiding die hen moet helpen de negatieve spiraal te doorbreken. Organisaties kunnen daarvoor deskundigen, zoals maatschappelijk assistenten en psychologen, in dienst nemen.

Na de behandeling moet er ten slotte aandacht zijn voor de rehabilitatie, het terug opnemen van de behandelde mensen in de organisatie of het begeleiden bij de zoektocht naar een andere job of naar een andere organisatie.

6. Welbevinden

Recentelijk hebben burn-outonderzoekers hun blikveld verruimd naar de positieve aspecten van arbeid. Ze gingen op zoek naar het tegenoverge­stelde van een burn-out. Blijkbaar zijn er mensen die ondanks de hoge werkdruk, lange werkdagen en veel inspanning toch niet opbranden. Zonder dat ze onder de categorie workaholics vallen, beleven ze toch plezier aan hun inzet. Ze lijken wel over een onuitputtelijke bron van energie te beschikken en bevlogen te zijn.

Schaufeli baseerde zijn empirisch onderzoek naar de relatie tussen arbeid en welbevinden op een classificatie met twee centrale dimensies, namelijk de mate van werkplezier en het niveau van activiteit. Op basis daarvan onderscheidt hij vier types (Schaufeli, 2001).

Figuur 2. Een taxonomie van werkgerelateerd welbevinden

 

energiek

 
   

 


 

 

          BEVLOGENHEID                          WORKAHOLISME

 

 

aangenaam                                                          onaangenaam

                                         evaluatie

 

 

 

          NIN TOT FIVE                                              BURNOUT

 

 

 

 

                                               vermoeid

 

 

 

                 


 

1

vermoeid


      

          WORKAHOLISME

                       onaangenaam

 

BURN-OUT

 

 

 

 

Bevlogen werknemers zijn dan medewerkers die veel energie in hun werk investeren en daar plezier aan beleven. De workaholic investeert ook veel, maar ervaart weinig arbeidsvreugde. De opgebrande mede­werker ervaart geen plezier meer in het werk en beschikt niet meer over energie. De nine-to-five-medewerker investeert weinig energie in de arbeid, maar ervaart geen negatieve gevoelens tegenover het werk.

Laten we vervolgens de bevlogen medewerker wat nader typeren. Vooreerst zijn het mensen die zelf initiatieven blijken te nemen en hun leven zelf in handen nemen. Doorgaans zijn het mensen die ook buiten hun werk bevlogen met de dingen bezig zijn. Hun waarden en normen stem­men overeen met die van de organisatie. Uiteraard kunnen zij ook vermoeid worden, maar op een andere manier dan de opgebrande medewerker. Het is eerder een gevoel van 'moe maar voldaan'. In tegenstelling tot de workaholics lijden ze niet aan werkverslaving.

Uit heel wat empirisch onderzoek blijkt dat werkgerelateerd welbevinden in ieder geval de volgende vier kenmerken moet bevatten:

- positieve gevoelens tijdens het werk;

arbeidstevredenheid ;

- activiteit: zich vitaal voelen tijdens het werk;

- identificatie met het werk: zich betrokken voelen bij het werk dat men doet.

Doorgaans gaat dat welbevinden ook gepaard met een betrokkenheid bij de organisatie waarin men werkt.

Vergelijken we vervolgens de basisdimensies van burn-out met bevlo­genheid.

Figuur 3. Burn-out vergeleken met bevlogenheid

 

 

BURN-OUT

BEVLOGENHEID

Uitputting

Vitaliteit

Depersonalisatie

Toewijding

Ervaren gebrek aan

bekwaamheid

Competentie

 

 

In de beleving van de medewerkers zijn burn-out en bevlogenheid tegenpolen. Het komt voor dat ze elkaar in de tijd afwisselen: een bevlogen medewerker kan opgebrand geraken zoals opgebrande mensen weer bevlogen kunnen geraken. Toch zijn burn-out en bevlogen­heid niet twee uitersten. Het is immers goed mogelijk dat een medewer­ker geen last heeft van uitputting, maar toch niet hoog scoort op vitaliteit. Niet lijden aan cynisme betekent nog niet per se dat men ook toegewijd is. Het gevolg daarvan is dat het niet volstaat de organisatorische oorzaken van burn-out te vermijden om bevlogen medewerkers te krijgen. Het feit dat er geen rolconflicten voorkomen in een organisatie vermindert alleen maar de kans op burn-out, maar leidt niet per se tot meer bevlogen medewerkers. Empowerment is een goed voorbehoedsmiddel tegen burn-out, maar garandeert nog geen bevlogenheid. Er is momenteel nog onderzoek nodig om de oorzaken en de positieve gevolgen van bevlogenheid goed in kaart te brengen.

7. Tot slot

Burn-out is geen individueel probleem. Het gaat in wezen om de verhouding tussen mens, arbeid en organisatie. De individuele medewer­ker is wel het slachtoffer van die spanningen. Burn-out daagt daarom de organisatieverantwoordelijken uit. In welke mate zijn ze immers in staat om de inzet en de competenties van hun medewerkers zo'n kansen te geven dat de cliënten een optimale dienstverlening krijgen. Modern leiderschap vereist meer dan te vermijden dat medewerkers uitgeblust geraken. Noodzakelijk is het ook om bevlogen medewerkers te krijgen die zich bijzonder inzetten voor de organisatie en die tegelijk tevreden­heid ervaren. Met enige overdrijving zou je kunnen stellen dat de organisatie de medewerkers krijgt die ze verdient. Indien de organisatie medewerkers laat opbranden, ondergraaft ze haar eigen voortbestaan. Wil ze werkelijk excelleren op andere organisaties dan moet ze niet enkel de zorg voor de medewerkers als een primaire zorg ter halie nemen. Ze moet de ambitie hebben om de medewerkers te laten groeien tot vitale, toegewijde en excellerende medewerkers.

Literatuur

- Cherniss, G, Staffbumout.jobstressjn theservjces, London, Sagepubli­cations, 1980.

- Freudenberger, H, 'Staff bumout', I Sociallssues 1974, 30/1, 195-165.

- Hoogduin, G, Schaap, G, Bakker, A en Schaufeli, W., Behandehngsstra-

tegjeën bIJ bumout, HoutenJDiegem, Bohn Stafleu, 1999.

- Maslach, G, 'The client role in staffbumout', 1 Sociallssues 1978, 34/4, 111-124.

- Maslach, G en Leiter, M., Bumout, oorzaken, gevolgen remedés, Amsterdam, Contact, 2000.

- Schaufeli, W. en Bakker, A, 'Werk en Welbevinden', Gedrag & organjsatje 2001.

- Schaufeli, W. en Enzman, D., The bumout companjon to study & pracTIce, London, Taylor & Francis, 1998.

- Schaufeli, W, Taris, T., Le Blanc, P., Peeters, M., Bakker, A en De Jonghe, J., 'Maakt arbeid gezond? Op zoek naar de bevlogen werknemer', De psycholoog 200 1.

- Van den Heuvel, E., 'Kortdurende behandeling van bumout', Psy­chopraxjs 2000, 2, 10, 457-462.

http://www.intermediair.nl/test http://www.xs4all.nl/~loutre/bibtest.html